ТРЕНИНГИ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: УСЛОВИЯ ПРИМЕНЕНИЯ НОВЫХ НАВЫКОВ

Одной из весьма популярных тем в области краткосрочного обучения руководителей (менеджеров) является обучение навыкам социального взаимодействия, или, если использовать более модную терминологию, развитие коммуникативной компетентности.  К сфере социальных компетенций относятся такие, например, качества, как способность работать в команде, навыки устной и письменной коммуникации, предотвращение и разрешение конфликтов, умение делегировать полномочия, способность адекватно воспринимать и понимать других людей, умение убеждать и т. п.

Развитию такого рода компетенций посвящена масса тренингов и семинаров. Руководителей учат на них правильным, интересным и нужным вещам. Вопрос заключается в том, какие факторы способствуют использованию полученных в ходе обучения навыков в практической деятельности, или так называемому переносу навыков.

Вопрос этот отнюдь не праздный, тем более, что по некоторым данным (Cheng and Ho, 2001; Brinkerhoff and Gill, 1994; Elangovan and Karakowsky, 1999; Kupritz, 2002) только порядка 10% знаний и навыков, полученных в ходе обучения, применяется на практике. Кроме того, 64% руководителей после обучения навыкам социального взаимодействия рано или поздно возвращаются к своему прежнему стилю работы (Santos and Stuart, 2003), причем, руководители реже, чем рядовой персонал, склонны к немедленному применению полученных в ходе обучения навыков в своей практической деятельности.

Изучению влияния организационных факторов на перенос навыков, приобретенных в ходе обучения, было посвящено исследование Gilpin-Jackson и Bushe.  

Результаты показали, что перенос навыков лучше в тех случаях, когда:

1.      Тот же курс обучения прошел вышестоящий руководитель: опрашиваемые руководители отмечали, что обсуждение с боссом навыков и знаний, полученных на тренинге, включенность и заинтересованность босса предметом обучения существенно помогала применению приобретенных навыков на практике.
Отсюда вывод: посылаешь на обучение подчиненных, пройди этот курс сам.

2.      Прошедший обучение имеет возможность наблюдать, как коллеги применяют приобретенные в ходе тренинга навыки на практике.
Обучение новым навыкам должны примерно в одно и то же время проходить все руководители компании или, по крайней мере, все руководители в рамках одного подразделения. Новые способы действия пробивают себе дорогу только после накопления некоторой критической массы – средоточия в одном месте и в одно время как можно большего количества «посвященных». В противном случае, если, например, на всю компанию будет только один-два руководителя, прошедших обучение, их новые навыки вряд ли будут реализованы на практике. Новое потонет в «болоте» старых традиций.

3.      Прошедший обучение воспринимает тренинг как дорогостоящий и высококачественный (как программу обучения, в которую компания существенно «вложилась»); для того, чтобы стать участником тренинга, нужна специальная поддержка и рекомендация со стороны руководства.

4.      Когда прошедшие обучение имеют время на «внедрение» приобретенных навыков в практику: на то, чтобы переучиться со старого и менее эффективного навыка на новый и более эффективный.
Как известно, на первых порах старым способом действовать быстрее, чем новым. В этой связи можно привести примеры из области освоения двигательных навыков. Допустим, до школы вы умели писать какими-то каракулями, как бог на душу положит, а в школе от вас требуют писать, правильно выводя буквы, соблюдая наклон и последовательность написания элементов. Конечно, поначалу быстрее писать так, как вы привыкли. Аналогичная ситуация знакома тем, кто переходит от печати на компьютере «зрячим», неправильным методом,  к «слепому» и более эффективному.

5.      Когда организация обеспечивает прошедшим обучение возможность применить, опробовать полученные навыки на практике.

6.       Когда организация всячески поощряет использование в практической деятельности освоенных в ходе обучения терминологии и способов деятельности.
А ведь нередко бывает совсем наоборот. Обучились чему-то, поговорили и забыли. Никто из вышестоящих руководителей не интересуется, как идет дело с применением новых приемов работы, никто не поощряет сотрудника за то, что он стал работать по-новому…

Литература:

Gilpin-Jackson, Y., Bushe, G. R. (2007). Leadership development training transfer: a case study of post-training determinants. Journal of Management Development, 26 (10), 980-1004.

При цитировании данного материала ссылка на «Антропос-консалтинг» и сайт www.antropos.ru обязательны.