ГИБКОСТЬ ПОВЕДЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ: НОВЫЙ ВЗГЛЯД

В наше время руководителей сплошь и рядом призывают быть гибкими, способными адаптироваться к новым условиям и ситуациям. Как говорится, постоянно только постоянное изменение. Но что значит быть гибким и адаптивным? Как оценить гибкость поведения руководителя?

Начнем с определения гибкости (адаптивности, пластичности). Традиционная, устоявшаяся точка зрения, которой в настоящее время придерживается большинство исследователей и практиков в области оценки и развития персонала, состоит в следующем.  Гибкость – это способность адаптироваться к новым или изменяющимся условиям, при необходимости легко и быстро изменять собственное поведение в зависимости от обстоятельств, отказываться от того образа действий, который перестал быть эффективным.

Данный подход стал уже классическим. Определение гибкости, основанное на этом подходе, заложено в основу большинства методик оценки персонала. Поведенческие индикаторы (шкалы оценки) гибкости поведения руководителя содержат, например, такие пункты, как «способность изменять стратегию поведения, если она перестает быть эффективной» или «способность эффективно действовать в разнообразных ситуациях, взаимодействовать с различными людьми».

В то же время не так давно появилась альтернативная точка зрения на то, как следует понимать гибкость руководителя. Например, Quinn (1988) предположил, что хороших руководителей от не очень хороших отличает поведенческая сложность, а именно, умение реализовывать в своем поведении сложный комплекс различных, а часто и противоположных, ролей: быть способным к жесткой конкурентной борьбе и сотрудничеству одновременно; мыслить стратегически, но уделять достаточное внимание задачам сегодняшнего дня; проявлять по отношению к подчиненным требовательность и, в то же время, оказывать им эмоциональную и инструктивную поддержку; инициировать изменения, но, вместе с тем, заботиться о стабильности. Основная сторонников авторов этой точки зрения состоит в том, что гибкость руководителя определяется его способностью одинаково хорошо владеть противоположными формами поведения, не «зацикливаться», а в зависимости от ситуации плавно и легко переходить от одной «относительной» крайности к другой. Иначе говоря, гибкость – это владение противоположностями.

Итак:

• суть традиционного подхода: «гибкость – это способность к изменению поведения»;
• суть нового взгляда: «гибкость – это одинаково хорошее владение противоположными вариантами поведения».

Как оценить (измерить) гибкость как владение противоположностями?

Один из методов был предложен Quinn, Spreitzer, and Hart (1992). Суть его состоит в следующем. Оценщик оценивает руководителя по шкалам, каждая из которых представляет одну из противоположностей (скажем, одна шкала – «инновационность», другая – «забота о стабильности», третья – «требовательность к подчиненным», четвертая – «оказание поддержки подчиненным»). При обработке результатов оценки по специальной формуле вычисляется индекс сбалансированности: чем ближе к равенству оценки противоположных форм поведения, тем индекс выше. Иначе говоря, если по результатам оценки получилось, что оцениваемый одинаково активно использует оба полюса поведения (например, стремление к инновациям и стремление к стабильности), то он считается гибким, если же оцениваемый явно «кренится» в сторону одного из полюсов, значит, он недостаточно гибок.  Этот способ оценки получил название «метод взаимопроникновения».

Другой метод (Kaplan and Kaiser, 2003a; 2003b), названный двойственно ориентированным, предполагает использование несколько необычных оценочных шкал. Вот как выглядит такая шкала:                                                                                

Поясним, что требуется от оценщика. Возьмем для примера «инновационность». Необходимо оценить, насколько «в меру», оптимально оцениваемый руководитель заботится о нововведениях. Если - недостаточно, то он получает одну из отрицательных оценок: чем она ниже, тем больше «крен», или отклонение от оптимума. Если – чрезмерно, оценка с плюсом, но это не значит, что это хорошо. Хорошо, если «0», т.е. оптимально.

В другом случае необходимо оценить руководителя по «стремлению к стабильности» (второму элементу пары) с использованием той же шкалы. Таким образом, как и при применении метода взаимопроникновения, противоположные полюса поведения оцениваются порознь. Обработка результатов производится довольно хитроумным способом. Однако суть его достаточно проста и состоит в оценке степени отклонения поведения от оптимума. Чем меньше отклонение, тем выше гибкость.                                                                                                                   

Легко видеть, что сторонники нового взгляда предлагают несколько необычную трактовку гибкости. Что измеряют их индексы? Действительно гибкость или что-то другое? Связано ли одинаково хорошее владение противоположными вариантами поведения с эффективностью деятельности руководителя? Что важнее для руководителя способность к изменению поведения (гибкость в традиционном смысле) или одинаково хорошее владение противоположными формами поведения (гибкость новом понимании)?

Об этом можно спорить до бесконечности. Но лучше обратиться к фактам – к результатам одного исследования. Оно было проведено с руководителями-участниками программы развития лидерского потенциала в одной из американских бизнес-школ. По методу 360º оценивались 29 руководителей. В качестве оценщиков были 264 сослуживца: 33 вышестоящих руководителя, 98 коллег и 138 подчиненных.

Гибкость поведения руководителей оценивалась с помощью трех методов:

1)      традиционного метода (шкалы с такими пунктами, как «способность изменять стратегию поведения, если она перестает быть эффективной»);

2)      метода взаимопроникновения (по шкалам, каждая из которых представляет одну из противоположных форм поведения: скажем, одна шкала – «инновационность», другая – «забота о стабильности»);

3)      двойственно ориентированного метода (оценивалось, насколько «в меру», оптимально оцениваемый руководитель применяет каждую из противоположных форм поведения).

Кроме того, оценщики давали оценку общей эффективности деятельности руководителя.

Результаты показали следующее:

 Оценки гибкости поведения по всем трем методам оказались статистически значимо связанными между собой. Это говорит о том, что как традиционный метод, так и новые методы измеряют приблизительно одно и то же качество. Следовательно, владение противоположными вариантами поведения действительно отражает степень гибкости поведения руководителя.

Все три оценки гибкости поведения связаны (статистически значимо) с показателем эффективности деятельности руководителя. Причем, результаты оценки по новым методам показывают более тесную связь с оценками эффективности.

Иными словами, если руководитель использует в своей практике оба полюса противоположных форм поведения (если он заботится о нововведениях и печется о стабильности; ориентируется на результат и не забывает о людях; требователен и заботлив, демократичен и авторитарен и т. д.), то его считают хорошим руководителем; если же он «западает на одно крыло», то его оценивают как менее эффективного.

Новая трактовка гибкости поведения как владения противоположностями является хорошим дополнением традиционного взгляда. Новые методы оценки позволяют сформулировать более четкие и ясные рекомендации относительно коррекции поведения. Что можно сказать оцениваемому, если он получил низкий балл по гибкости с использовании традиционного метода? «Будь гибче»? Довольно расплывчато, верно?

А вот если мы пользуемся одним новых методов и видим, например, что у оцениваемого наблюдается перекос в сторону требовательности в ущерб заботе и поддержке подчиненных, мы можем сформулировать свои рекомендации в ясных поведенческих терминах, в терминах «делания», а не личностных качеств. Например: «Уделяй больше внимания инструктажу, обучению и оказанию эмоциональной поддержки подчиненным». А это уже руководство к действию.

Литература:

Kaiser, R.B., Lindger, J.T., Craig, S.B. (2007). Assessing the flexibility of managers: A comparison of methods. International Journal of Selection And Assessment, 15 (1), 40-55.

При цитировании данного материала ссылка на «Антропос-консалтинг» и сайт www.antropos.ru обязательны.